Le marketing des ressources humaines au service des établissements publics

En matière de management des ressources humaines, le recrutement, la formation, l’affectation, le redéploiement, la promotion, et l’évaluation constituent les principaux leviers d’adaptation des compétences.

En effet, si ces composantes sont conçues dans le cadre d’une politique de gestion des ressources humaines cohérente et en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’organisation, elles peuvent insuffler une dynamique permettant d’optimiser les compétences et de renforcer la motivation des acteurs en vue de réaliser les performances escomptées.

Une grande société doit, à l’image de l’État, résoudre les problèmes d’organisation. Son appareil administratif doit recevoir des structures territoriales et fonctionnelles adaptées aux fins sociales. Ne peut-on donc appliquer dans les deux cas les mêmes principes d’organisation ? La spécificité de l’administration publique malgré quelques rapprochements avec l’administration privée ne peut être niée. Une première thèse, la plus classique, défend l’idée de la nature spécifique de l’administration publique. Celle-ci, parce qu’elle est au service de l’intérêt général, parce qu’elle est l’organe d’action du pouvoir politique ne peut être comparée à l’administration privée. Elle repose sur une distinction tranchée entre les administrations et les institutions privées. Les administrations reçoivent le monopole de la gestion de fonctions considérées comme publiques par leur nature même. En d’autres termes, le service public ne peut être assimilé aux activités privées.

À l’autre extrême apparaît une thèse qui identifie profondément l’administration de l’État et celle des affaires privées. L’administration publique n’est pas autre chose qu’une entreprise. On doit calquer son organisation sur celle des entreprises privées. Ce point de vue triomphe particulièrement aux États-Unis. Il ne manque pas de justifications doctrinales. L’identification obéit tout d’abord à un impératif démocratique. Si l’on veut sauvegarder les droits et libertés individuels, cantonner l’autonomie de l’administration, il est nécessaire que les services publics et leurs agents soient soumis aux règles de droit commun des relations juridiques. L’administration doit accomplir ses tâches comme le ferait un particulier. L’identification cherche également à obtenir la plus grande efficacité dans les administrations publiques.

Les règles de gestion qui font leurs preuves dans les entreprises privées peuvent et doivent être appliquées dans les services publics. Le souci du coût et du rendement doit pénétrer le secteur public. Ces impératifs conduisent à assimiler l’administration de l’État et des entreprises privées, à leur appliquer les mêmes règles, à refuser que la fonction publique soit séparée du monde du travail. L’évolution moderne des États pousse davantage vers le second système que vers le premier.

L’arrivée dans l’organisation de la génération « chômage » crée de nouveaux réflexes et de nouvelles attentes. L’administration ne peut plus ni promettre ni exiger la stabilité et la loyauté de ses salariés. De leur côté, les salariés ont abandonné une certaine naïveté qui les amenait à percevoir les messages institutionnels de manière a priori positive. En effet, pendant de nombreuses années, les messages mettaient en avant des plans de carrière sur dix ans, des augmentations de salaire linéaires, une stabilité et une fidélité, etc.

Les nouvelles générations de salariés, issues des crises des années 1980 et 1990 ont appris, parfois à leurs dépens, la mobilité, la gestion du parcours professionnel, l’instabilité et l’autoprotection. Les exigences sont également nouvelles et les systèmes de contraintes plus visibles. Aujourd’hui, l’environnement économique, la mondialisation et les évolutions technologiques ou sociodémographiques mettent non seulement les organismes privés et publics, mais également l’ensemble des salariés sous pression. La mutation du marché du travail et la recherche de rétention des talents ont commencé depuis quelques années.

Aussi la fonction RH, elle-même, est soumise à de nouvelles exigences sous cette double pression des salariés et de l’organisation. Elle est ainsi au centre de tous les paradoxes que vivent les salariés : sécurité et performance, stabilité et changement, conflits et besoin de stabilité sociale, équilibre vie privée/vie professionnelle, recherche et éclatement des références, souci de clarté et de complexité des organisations matricielles, recherche du sens et culture du court terme, épanouissement professionnel et système de contraintes, ou encore besoin de contact et développement du monde virtuel.

Ces attentes contradictoires ou irrationnelles, ce flou organisationnel et cette culture persistante du process rendent la fonction RH de moins en moins lisible, parce que prise entre deux feux et amenée à gérer constamment de nouvelles expectatives. Le Marketing RH apparait donc comme la solution miracle aux difficultés que peuvent rencontrer les organisations ainsi que les salariés.

Nous pouvons donc énumérer les apports du marketing RH :

• Recrutement optimisé grâce à une meilleure première adéquation attentes du salarié/offre de l’entreprise et à un choix plus large de CV ;
• Rétention des compétences clefs recherchées ;
• Motivation des collaborateurs renforcée grâce aux perspectives d’évolutions visibles ;
• Baisse de l’absentéisme et du stress grâce à une meilleure articulation vie privée/vie professionnelle.

La démarche de marketing RH permet donc à l’administration de répondre à sa problématique conjoncturelle de recrutement et fidélisation. Mais elle doit aussi être perçue par la direction générale et la direction des RH comme ce qu’elle est à plus long terme : un déclencheur d’optimisation des pratiques RH. Pour réconcilier offre RH et attentes des collaborateurs, l’administration doit repenser les objectifs opérationnels de ses fonctions RH traditionnelles, le marketing RH est donc durablement créateur de valeur pour l’entreprise, ce que concrétise le rating social. Et il représente pour la fonction RH l’occasion de rester en contact avec le personnel dans une dynamique permanente et de se démarquer de l’administration du personnel.

Kaoutar Zaidane, enseignante-chercheuse au groupe EDVENTIS – ISGA Fès.